在我从事口腔运营顾问的6年时间里，接触过很多大小不等的口腔机构，普遍来看，有近70%做不大或者说很难做大。
而她，一个温柔、坚韧、细腻的弱女子，却用了20年的时间，以一颗强大而坚定的心，锚定内心深处的不变信念，实现了从1台到100台牙椅的华丽嬗变。
她，就是宿迁口腔医院的创始人——张春利院长。
“我就是一名平凡的牙医，一生的希望与梦想，就是想做一名有梦想、有温度的牙医，为患者创造美好的就诊体验。”
这是张院长跟我聊的第一句，也是最普通的一句话。
由于计划经济体制下职业环境的惯性，在公立医院工作的10年里，张春利亲历了现实与梦想的差距。也曾因为自费购买先进的诊疗器具服务自己的患者，遇见过周围别样的眼神。
她几乎有过要转行的念头。她反复问自己：如果放弃了自己热爱的事业，我将如何安放自己的青春？如何让自己的生命之花绽放光彩？
经历多少次思想博弈，她决定辞去“铁饭碗”工作，创办一家能够承载自己的梦想、抚慰患者的痛苦、给人以温暖、温馨的口腔医疗机构。
张院长的母亲是医务人员、父亲也曾当过院长。他们在体制内工作了一辈子，在老辈人的观念里，体制内是有保障的“铁饭碗”。但是，直到门诊已经开起来了，张院长才和家人讲起这件事儿。
父母没有反对，只是担心女儿能否撑得住创业路上面临的崎岖坎坷和巨大压力。好在张院长的先生总是鼓励她：无论未来是什么样子，有目标就先去做，目标确定后，剩下的就是责无旁贷的勇往直前。
这也是她足够坚定的原因之一。
创业的初衷就是希望能够给患者提供更优质的口腔医疗服务，再集聚一帮志同道合的人实现“让人们拥有一口好牙”的目标。
因此，在基础设备、医学人才和医疗技术上，张院长是豁出去的投入。
从当年1台牙椅发展到今天的100台牙椅，张院长概括为三个阶段：
第一阶段：如果说，创业的开始是追逐梦想的起点，那么激情就是动力之源泉。除此之外，不懂经营、不懂管理的她，要做的就是活下来。
这一阶段，年轻的追梦者毫不犹豫的把“坚守以患者至上、以质量为本的办医原则；保持人无我有、人有我优的技术优势”，确定为企业发展的指导思想。
于是，从最初带着一名学生主抓医疗，到后来八方邀请包括自己的导师在内的专家组建医疗团队，定期到门诊部坐诊。这样的技术团队在当时的宿迁也是可以称得上相对阔气的阵容。
第二阶段：从生存期进入到发展期，管理者的指导思想也会随着发展战略的转变而转变。
有人说，机会总是留给有准备的人。但是张院长却说：没有人能为“机会”做准备。只有价值观与整个社会的进步与发展保持同向，“机会”才会垂青于你。
刚好在2005年，市里要发展一家本土口腔专科医院，借这个东风，张春利院长提请了二级医院的申报并以较好成绩得到了这个机会。由此，医院进入到一个相对快速、稳定的发展期。
就这样，无论是人才、技术、设备、仪器、面积，都在悄悄地演绎着“一生二，二生三，三生万物”的道法自然。
2017年，被评定为宿迁市二级乙等专科医院，并连续多年获得专科医院综合评比前三好成绩。
至2022年末，医院总营业面积9000余平米，职工200余人，牙椅100台，设有14个临床医技科室，一般和重点技术平均覆盖85%以上。
第三个阶段：进入到一个赋予企业灵魂、培育企业文化、践行企业使命的新阶段，需要从强化文化价值观入手，做整体的规划。
张院长举重若轻的说：“我的规划很简单：所有的技术单元、管理单元、服务单元，要把工作的着眼点和落脚点，统一到‘社会需求是否能满足’、‘群众口碑是否能优良’、‘患者体验是否能满意’上来。”这就是文化，是所有工作的‘起始’和‘初心’，是纲，纲不举，目不张。
另外就是要解决全员价值倾同的问题。机构想要长期发展，有很长的路要走，哪些人可以与你一路同行？这就要求一群人的价值观要基本一致。因此，医院要做价值观的培育和激励机制的调整。
谈及为何要做愿景、使命、价值观，张院长说：“要让大家知道我们要去哪里，有了目标才能确定方向，才能团结一群志同道合的人一路前行。梅奥诊所是我学习的榜样，他们的管理架构和方法，对我很有影响。另外，这家医院就像是自己的孩子一样，你知道，为了孩子的未来，一个母亲可以倾其所有的来呵护她成长。”
为了让企业文化和价值观迅速浸润在每个人心底，张院长亲自主持提炼了企业文化和全员价值观的文字修辞，从而形成了今天我们看到的“敬业、求是、智慧、大爱”的企业精神、“让笑容更灿烂”的企业使命，以及“与国内外前沿技术和人文理念同步、与政府要求和民众需求同频，有爱心、严管控、优特色、重学术”等为主要组成部分的宿迁口腔医院新的文化特征和企业灵魂。
——这就是品牌的核心。
假设一位男性管理者来创办宿迁口腔会不会有所不同？张院长也曾问自己，答案是或许会有不同。但目标一致的情况下，不应该有性别、能力或眼界的差异。
张院长饶有兴致的展开说：男性和女性管理者在经营要素上讲，本质上不应该有任何区别。因为企业不会因为男女之间管理风格不同而决定企业必须长成什么样子。不同的是持续成长的过程中会因为各自的特质在节奏和风格上有所影响。
男女兴趣点不同，比如说男性对政治、经济，包括一些技能性的事物感兴趣。
另外交友方式也不同，男性擅长外放的场所，而女性相对细腻一些，这可能会造成整个组织在系统、科学、和谐、业绩等方面的节奏有所差异；
在企业扩张以及风险性的判断上，男性往往比较大胆，而女性相对缺少冒险性，就像经营一个家庭一样，女性认为需要耐心和循序渐进。
从守业和创业的角度讲，面对发展曲线的“峰”和“谷”点，男性则表现得更为冷静、理智的去做决断。所以男性更适合创业，女性在管理细节、流程梳理和制度规范等具体层面，会更加精细化，更适合守业。
人才是推动企业发展的智力要素。当机构规模小、影响弱的时候，就会形成人才洼地。反之，当机构在综合实力具备一定影响力的时候，就会逐步形成一定的人才集聚优势。
口腔医院在人才队伍建设方面主要分为以下三个阶段：
前期：一是加大投入，鼓励和支持多种形式的进修培训。二是遴选优秀中青年临床医护骨干进行重点培养。三是做好空缺人才，尤其是高职称专家的引进。
近年来，宿迁口腔医院医护人员在中华口腔医学会等国家级相关医学学术组织中的各专业委员会获聘委员占全部医护人员66.7%；在江苏省口腔医学会等省级医学学术组织中各专业委员会获聘委员占78%；担任省、市二级学术组织主委、副主委、秘书、常委、理事等职务的有6人。
作为医院的创始人和主要负责人，张院长一贯重视医院人才队伍建设和综合能力的持续提升，把人才建设与发展、学科建设与提升、质量控制与管理，视为全面提高医疗、教学、科研能力水平的重要基础。
早在2015年，医院就成为全市首个专科医院“国家住院医师规范化培训协同单位”。在推动全市口腔专科人才培养以及推动口腔医学人才队伍建设方面，发挥了重要作用。
中期：注重技术的传承。因为想要把机构做大，所以在教学方面，张院长推行的是公办医院的模式。她认为三甲医院之所以可以桃李满天下，在于教学能力及大量的人才培养投入，让优秀医生的成长路径、技术变得可复制。
因此，2015年，宿迁口腔医院系统性地建立了自己的科、教、研管理架构，主抓教学课程的规范管理。通过高年资医生的系统带教，帮助年轻医生成长，从而让同一职业年限的医生，在常规的疾病里面没有太大的技术说平和能力的悬殊。
比如我们常规做一个洁牙的处理，门诊要制定一个标准化流程，然后所有上岗人都按这个标准流程去培训、考核，考核过关再授予上岗资格，严格按照依法执业的相关标准执行。
成熟期：一家医疗机构进入到成熟发展期，最典型的标志就是，有独特的、具有核心竞争力的差异化优势，或高端、或细分，人无我有，人有我优，人优我变。
这就要求管理者要用海纳百川的心态去引进人才，尤其是从公办医院退下来的一些高级别职称的大专家。想要把机构做大，真正的核心还是人才，要舍得投入。
张院长是这样描述她的人才观的。
民营口腔现在之所以有这么多的机会，也源于政策的支持。也许会有部分人觉得有一些政策的约束会一定程度地影响民营口腔的未来。
但张院长始终认为，政策的“公平、公正”属性，是有推动民营口腔发展的功能的，这要看你怎么理解和把握。民营口腔自身要做的事情，就是要在让患者满意的基础上，做好对公立医院的差异化补充。
在符合大环境和规则下，如何让患者更加满意，也是宿迁口腔医院在不断探索的事情。
张院长说她从开始就明白口碑是重中之重，在口腔门诊的经营过程中，最大的风险是牙医不能把患者看好，如果一个患者没有被看好，那么就会影响到机构的口碑。
就拿梅奥口腔来讲，91%的患者曾经主动向他人介绍梅奥且介绍人数高达40个人；85%的患者推荐他人去梅奥治疗，每一个患者平均给梅奥带来5个患者，其总的转介绍率高达83.3%。
宿迁口腔医院成立伊始就没有任何宣传渠道，只能通过下班后发一些传单吸引患者到店，靠纯粹的热情、科普宣传服务患者，到越来越规范的管理，再到通过数据分析提升管理。
一直在寻求患者更喜欢的互动方式，以更有效的方式提升治疗率，因此也促成了与传涨的合作，希望通过传涨带来的信息化的方式帮助宿迁口腔医院用更加真诚、透明的做好医患沟通、从而为患者提供更优质的服务和诊疗体验。
你能走多远，能力不是第一位的，首先是你想成为什么样的人。
“我们做医疗是要有济世情怀的，因为口腔医疗的过程和环境与综合医院还是有一定的区别。因此，在接待、说明、沟通、诊疗、护理、宣教、回访等等每一个服务环节，都要时时刻刻体现出我们口腔医务工作者的人文情怀。我们这个年龄段的人最愿意称呼的永远是‘医疗事业’和‘医务工作者’。”
这是张院长在采访结束的时候补充说到的。
来源作者：传涨小薇
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